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说说风控的独立性
“独立性是审计的灵魂”。
尽管毕业多年，但大学时审计课老师的开篇之言依然铭记在心。独立性，对于审计是至关重要的，对于风控亦是如此。
什么是独立性?
问了下度娘，独立性分别有统计学、心理学和注册会计师项下的三种不同解释，不复杂但很啰嗦。按笔者的理解，风控的独立性，就是四个字：不受干扰。
为何要保持风控的独立性?
我们来看一个案例。
美国的Capital One(美国第一资本投资国际集团)曾经所有的决策都是以业务为导向的，风控部门100%的支持业务部门。大老板只有一个，那就是业务部门的主管。在很长一段时间，没有出现任何问题，并且公司还因此实现了飞速发展。但是在2003年左右，美联储和OCC(Office of Comptroller of Currency美国货币监理署)来做检查时，资本市场通过监管部门的公开备忘录发现，这家公司竟然没有单独划分风险部门。于是，Capital One的股价出现大跌。后来，Capital One便设置了独立于所有业务条线的垂直风险部门，作为公司的单独监督机构。随后，股价又止跌而大幅上扬。
众所周知，风控能力是金融企业的核心竞争力。而构成全面风控管理体系的三道防线，业务、风控、内审，应是互相监督和制约的，因此有必要保持风控的独立性。
如何实现风控的独立性?
首先，应通过组织架构设置来保障风控独立性的实现。
风控条线与业务条线，在行政上保持平行状态，在业务上为流程承接关系。风控既有服务职能，也有管理职能;既要监督，又要引导;既得保证质量，还得保证效率。
风控条线内部实现垂直管理，各级风控人员的任免、升降等人事任用、KPI考核、薪资及奖金发放等，均由集团总部的风控部门决定或执行。下属业务单元的风险官等核心风控人员，实行外派制，风险官接受双重管理，即需要向总部风控部门和所属机构负责人双向汇报。
其次，应通过风险文化来保障风控独立性的实现。
制度再完美，也得需要人来执行，相关核心管理人员的理解能力与大局观，直接决定着执行效果。和而不同，是笔者所在公司的企业文化之一，更是对风险文化深刻理解的体现。业务与风控，岗位不同、职责不同，看问题角度也不相同，但维护公司利益、促进业务发展的目标是相同的，矛盾统一的结果就是各司其职、通力协作。
再次，应通过人才遴选来保障风控独立性的实现。
还是强调以人为本，但本次是仅限于风控人员。想成为优秀的风控人员，业务能力、协调能力可以培养，但天赋与性格都已成型，只能靠遴选。很难想象，没有独立性人格、心理尚未断奶的巨婴，会在工作中保持有效的独立性。都说穷人的孩子早当家，笔者选拔风控人员时倾向于家境一般的人选，因为相对来讲自立能力较强;但也不能太穷，毕竟金融行业的诱惑太多太大。再举个反例，外方内圆的也不行，那就只剩下打仗了，独立性极端到孤家寡人的地步，过犹不及，也是不足取的。
保持独立性，是风控管理的前提，但这是定性的，无法定量，因此度的拿捏也很微妙。风控，与其他管理一样，是科学，也是艺术。
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