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《目标》读后感
《目标》读后感(一)
目标这篇文章从企业面临的危机开始，一直到危机化解并运营成事业部中最赚钱的公司，获得极大的成功，书中的企业管理知识在现代企业管理中，已经变成了常识，作者用小说的形势讲管理知识，本身就是一个创新，用不同的方法诠释了公司的目标是以赚钱为目标，公司的KPI都要以这个目标来制定，从而达到组织的效率最大化。书中指出运营三大衡量指标：有效产出，存货，营运费用都是围绕赚钱为目标的，而不是生产部门的生产效率，非瓶颈工序即使用机器人不停的生产只能加大库存，反而会使企业风险加大，甚至亏损。只有把产品卖给客户并回款才能算是有效的产出，有效产出的速度同样影响到企业的现金流，从购买原材料到成品的出货，整个生产周期都是需要现金支持，流转的快，赚钱次数就多，甚至在产能富余的情况下，都能以低于市场的价格接单，来分摊掉运营费用，使公司赚钱。而这本书给我的感受不仅仅是回顾基础管理知识，更多的来自于作者的苏格拉底式的思考，一种探索企业如何突破现有管理障碍，如何取得目标的成功，很显然，企业里没有钟纳，不可能有人在危机时刻给你指点迷津，这就需要管理人员从一堆乱麻中抽丝剥茧，找到问题的根本并加以改善，每个管理人员都必须思考，发现问题所在，如不按定置摆放是每次值班的普遍现象，整改就是把放到位，一个照片结束了，深入思考的化，是不是库位没有根据产能设计?或者产品出现了异常?或者订单没有先进先出?或者设计的就不方便工人摆放?多加思考并追根溯源往往能查出最根本的原因并加以改善。
亚新科不缺管理，也不缺流程。什么目标，指标，精益生产，运营手册，企业制度等等，甚至还算是一流的先进管理企业。 那我们的问题又在哪呢?老板又在担心什么呢?在经济和科技迅猛发展的今天，科技日新月异，新材料、新技术带来的变革浪潮随时准备吞噬落后的技术，工艺。新能源汽车，自动化驾驶这些技术以超过预期的速度在发展，BOSCH预计在2022年，Ibooster的销量要达到300万台，很多和发动机相关的企业，助力器行业都会在不久的将来面临洗牌。而我们的同行，在轴承密封领域，想到的是SKF，骨架油封领域，有NOK，流体密封领域，有Parker等等，差异化和专业化的生产使得这些企业保持良好的竞争优势，亚新科专注于汽车减振和制动领域已经有一定的基础，但是就某一个产品系列而言，还不够专注，我们成本还不是最低，质量表现也不是足够的好，而后起之秀的企业也在某个领域奋力追赶，我们已经占领的高地不排除有被攻破的风险。
现代的战争靠小米加步枪的人海战术已经不现实，技术的领先才是制胜武器，注射工艺，自动化生产，无飞边技术，检测技术等等将胶料的投入到成品的有效产出连成一个个小的制造单元，加以科学的质量控制，数据管理将是未来所趋，关灯工厂不是不可能。未来的制造是集胶料制备，精密模具研发，个性化定制设备，全自动检测加上人机数据交换，实现自动控制的高技术研发智能工厂，技术的进步将会使管理变得简单。技术的投入是公司长久发展的生产力，也是公司得以快速发展的基石，我们公司在技术上的投入还不够，人才的引进缺乏沃土，自身的培养不能实现快速跨越，这就需要我们借助外部的资源，胶料配方技术，模具开发技术，自动化技术等等，完全可以就某个项目借力，不一定非得将人才请到公司，共享经济的时代已经到来，技术共享也未尝不可，公司可以搭建网络平台，招募天下英才，重金之下必有勇夫，技术突破也指日可待。
书中讲到的瓶颈工序影响到有效产出，我想公司各职能部门也可以看做一个工序，也有瓶颈，影响公司发展的往往是瓶颈部门，销售部门是瓶颈，会拿不到业务;技术研发如果是瓶颈，就会影响到订单的开发，会从源头损失客户;质量管理是瓶颈，开发的产品质量投诉不断，劣质质量成本上升，丢失客户;运营部门是瓶颈，制造成本上升，交货延迟，质量不稳定;公司得以健康稳步发展，短一不可。那么，如何评价各部门是不是瓶颈呢，除了每年的绩效考核指标外，还有其他的评价体系吗?我们和竞争对手的差距有评价吗? 我们是不是需要有一双眼睛，一个核查体检小组和定期体检机制，去核查每个职能部门是不存在瓶颈，去找到差距，就像我们体检自己的身体一样，哪些地方比较虚，哪些需要改善，吃掉我们利润的地方到底在哪里?看看各种报表是不是真的真实有效，自动化的投资是不是真的带来成本降低，各种改善是否到位，人员是不是配置过多，是否有资源的浪费等等。
“在高增长机遇巨浪中，愚人见石，智者见泉”。每个人都应该当自己的钟纳，在工作过程中学会思考，通过不断的学习推陈出新，改善过程和部门绩效，把想法变成现实，否则就是一句空话。
《目标》读后感(二)
当罗哥对物理学教授提出“目标”疑惑的时候，我比较幸运的猜测到了答案。我想到的是“盈利”，在罗哥的论述中，目标是“赚钱”，在我看来这两个答案是趋同的。
小说构造的故事当中，在那些平凡却又包含着剧烈情绪冲突的对白、事件中，往往会让我有感同身受的感觉。
在这之中，很多相似的场景，以及面临的困境、压力等方面，我们同罗哥有着令人惊异的趋同，可能我们面对的情况没有罗哥这么糟糕，甚至目前看起来我们是盈利的，但是事实上我们是否也在无意识中，面对着文字游戏或者数字游戏呢?
常识真的在某些人眼中就是荒谬吗?
我们是否也被盲目的为了过程而过程，为了生产而生产?
为了谈判而谈判?
为了卖东西而卖东西?
一切的一切，都因为过程而造成了我们无意识的忙碌，执着于过程，却忘记了目标!或者说这个结果是趋向于目标的吗?
回头看，好像很多时候，我们被事务性、日常性的工作所淹没，脑子里面沉浸的唯有这个过程，而忘记了有益于公司的目标。
在目标当中，对于我个人而言，感悟如下：
一、越是复杂的事情，越是需要通过简单的办法解决。
金科玉律，亦或者真理，其实并不能够解决任何问题，面对复杂事物的态度，更应该抽丝剥茧，从千丝万缕中，找到源头，一如罗哥所言：我们的目标呢?
年轻的时候以为自己无所不能，但是在企业中，成为分组织结构的一员，我们又应该处于什么样的位置?
罗哥面对巨大危机的时候，他回想了很多，他的上司或者说是以前的老朋友，突然变得犹如暴躁的狮子，罗哥并不知道为什么，然而之后，他豁然明朗，压力的层级传递，到了他这里的时候，他已经无路可退。面对繁杂而毫无头绪的工厂，罗哥成功的找到了第一步需要做的!那就是赚钱!而后为了目标达成，他所需要达成的净利、投资报酬率、现金流。这三点，真是非常认同。
如果罗哥遵照原有的思路，继续在复杂的情形下，按照那教科书式的理论解析，那些越来越多的理论，可能三个月不到的时间，罗哥会把工厂弄的更加糟糕，罗哥甚至会失去掉最后的信念。
二、理论有时候真的可以解释很多事情，但是你永远无法让理论使所有人都能够理解。
目标需要分解，也就是在通过可以实现目标的有效指标，罗哥可以理解净利、投资报酬率、现金流。但是这三样东西让主管、员工理解，存在难度，由于他们面对工作内容的差异，特别容易产生冲突或者误解、不明的地方。
这也是在告诫我们，不要用这些理论性的东西，没有任何修饰的去告诉我们的一线员工，他们不会认同我们这种灌输，也不会认同我们这种说法!
我们需要改变方式，变成另外一种表达，唯有他们认同我们，站在对方利益，最后才能够达成我们缩期望的利益。
三、以局部利益，而不是以全局考虑的工作，都是失败的。同样，组织环节不匹配，会对任何变革性事物产生相反的效果。
我们对局部利益的改善，如果不是以全局考虑的情况下，很多时候，局部利益的形成，通常会是牺牲其他系统、部门而达成的。
当罗哥拉着刘梧他们讨论公司利益情况的时候，他们发现每个工序在没有统一目标前提下的改善，即使局部利益的改善，也没有对目前的状况发生改变。
书本中非常有意思的就是关于机器人的论述，先进机器人作为故事的重要篇幅，正是反映我们生产过程中，经常会遇到的问题。
通过以提升效率或自动化为前提而引进的机器，我们也会遇到跟书中一样的问题。当机器人可以达到某种效率的时候，如果整个生产流程其他匹配环节无法达到他的效率，就会影响机器效率，同时又会降低机器人效率，最终形成困境。
如果先进机器与公司能力形成水土不服，同样会导致先进机器进入沉睡状态。先进机器工人不愿意使用，或者觉得麻烦，亦或公司其他流程环节无法匹配这台机器的时候，组织内部人员会本能的抗拒它。
管理学中有一个概念比较贴合这种状态，当越来越多机器到来的时候，这些代表先进生产力的机器，嗯，这么形容不是很贴切，个人理解来说，罗哥公司的机器其实代表着一种“变革”，不管出发点如何，也就是说凡是会对原来操作方式、流程、习惯等产生冲突的东西，其实在落入公司的一刹那中，都会发生变革，也就是说，不管是不是机器，还是管理方式，或者OA、HRP、IT等其实都可以理解为会改变原有组织习惯的力量。
那非常有意思的现象出现了，在学习型组织里面重点提出过一个观点。当组织壮大过程中，不管是制度、流程、人事关系等都会形成一套属于现有公司的规则，可以理解为组织惯性，公司会有很多组织单位，组织单位又是部门、人员的架构，最终会落在人的属性上。
心理学上人更乐于呆在舒适区，厌恶变革，这种力量从个人到部门、到组织会进行传导，最后甚至于各个系统扩散，那么会在无意识中产生一个庞大的组织惯性。
一旦公司产生变革，例如机器人到来这种情况，那么肯定会对原有的生产工序、人员操作习惯等产生冲突，冲突的到来也就是对原来的组织惯性产生冲击，变革的力量就会产生阻力。打破原有惯性，需要我们共同走出舒适区，走出组织惯性，正确看待变革，正确看待不舒适事物。
四、工序环节的偏移，产生的问题，往往会是连锁性的。
目标这本书的精彩之处在于，不仅在面对复杂的事业，还在于我们最在乎的家庭生活，日常生活中会出现的感情、冲突、理解、困境，使得罗哥的形象越发的饱满而真实，的确如此，在罗哥处于困境的时候，他的妻子似乎也不理解他，或者说他们之间产生了误会。越是在困境中，这种类似的事情发生的概率越大。
但是罗哥是一个非常善于反省、自悟、学习的人，在生活中，我们不要要求个体必须跟别人一模一样，在我眼中，所谓的德智体全面发育的人，可以有，但是可以达到全部顶尖，那只能用天才形容，我们生活的大多数，还是在某个领域中，较为擅长。这也对我们自身及他人，应当扬长避短，见优而略缺。
在生产工序环节中，罗哥为了完善生产流程，发现了每道工序存在的一个重要问题，前一个作业程序的最大偏离会变成下一作业程序的起点。而且，这不仅仅是偏离的问题，每个单独模块的自认为完美无瑕，却直接导致了其他工序环节的问题累累。
一如在生产过程中闭模过多，这也是生产其中的一个工序问题。那么工序问题之下，会产生如下的连锁反应，这些连锁反应的背后，岂非“前一个作业程序的最大偏离会变成下一作业程序的起点”。
生产车间闭模过多，单台机器如40个型腔，闭模20，班产50模次，原来在相同的电力、人工、胶料下，本可以产出2000个产品，但是因为闭模问题，在成本等同的情形下，只有50%的产出，当这种状态变成较多现象的时候，那么就会开始一个最大偏离，直接影响到整体部门。
一线员工耗费了可以生产2000个产品的劳动力，而实际结果只获取了1000个产品，从而会对其工资产生影响，工资波动影响员工稳定性，员工离职导致人事部门开始进行招聘、办理离职，新人员的大量进入，产生培训成本，在培训期间，因为新员工增多，增大工序检验、质量、工艺人员的关注，质量问题会变多。
在这个过程中，可能会生产一定程度的产品报废、废边增多，又会涉及后勤人员拖拉废边，可能会产生人员增加。
同时，因为新员工的大量存在等产生的波动，又会加大质量问题发生的可能，一旦发生，又会产生质量投诉问题，从而造成质量部门产生问题处理、加班等，同时后道环节又会追溯此类问题。
最后，我们又因为本可以产生2000产品的机台，未有达到实际生产效能，影响了计划排产、交付，延长了工作时间，本可以1一天完成的产量，在这里就会变成2天的产量，方可以完成，但是，请注意，在这里我们却耗费了2000件产品等同的电力、人工、管理人员、工艺、质量人员。
最后我们可能会产生很多的后果，本质上就是浪费，水电费用的居高不下，工作周期、加班的陆续延长，或许源头就是一个小小的偏移呢?
一环扣一环，某个环节的偏离，可能会对所有的辅助相关产生关联、偏离，第一个环节的小偏离，可能会造成最后环节的大偏移。
从个人的角度而言，每个人的理想节奏很重要，但是可能在企业当中，某个个体的节奏如果大大落后于整体节奏，那么我们之前讨论的问题，就会重复发生。
五、本来就没有绝对对的事情，你可能只是习惯这种方式罢了。
当罗哥完成了盈利目标，并且改变了工厂的运转方式，但是在整体集团内部，一如之前论述的惯性，包括所谓的固有的成本标准，却并不认同罗哥所努力的一切，他们的眼中更多的是对变革所产生的新变化、新事物，产生了不耐烦和厌恶。
我们总是认为我们是对的，而认为别人是错误的!
很多时候，我们是在争输赢，还是管对错?
但是，我们认为对的就是一定对的吗?错的就一定是错的吗?
推翻过去的变革，最后目标和衡量标准，可能过程或者方式真的变革了，但是唯有一点在罗哥的最后是鲜明不变的。
那就是盈利!
因为变革，罗哥完成了别人不可能完成的订单!
因为变革，罗哥拿到了别人不敢想的长期业务!
因为变革，罗哥的婚姻明白了合理而恰当的沟通，是多么的重要!
过程的目标是盈利，所以尽管旧的一切会有阻碍，但是新的过程一旦是对应盈利目标的，那么最后的过程还是会不可逆的偏转。
我们不能固执的认为，这一切都是对的，或者说，我们只是习惯了!
习惯的力量有时候是很棒的，但是凡事双面，当习惯成为固守，当无法面对市场快速变化，那么这种习惯，我们就不能习惯!如果对习惯的事情理解为理所当然，那么一切的变革在我们的眼中，会变得分外可恶!
所以，最后面的结果，整个集团都要接受这种变化，而且变革最后带来的效应，往往是从下到上，而后效果又会从上到下，包括罗哥、刘梧、唐纳凡等人的成长和变革。
个体的驱动力和主动力，往往是超乎想像的，罗哥成功了改变了他的困境，同样与他一起并肩战斗的下属、同僚，一样成为了本次变革的受益者，这并不是指他们的职位变化，虽然这是也是一方面，但是最为重要的是，他们在本次变革推动中，发现了与过去不一样的东西，他们过去早就习以为常的东西，在罗哥的不断推动下，发生了不可思议的变化。
这真是不可想象的体验。
最后，目标不仅仅是一本书，而是我们需要是掌握它的方法，而不是具体的做法，具体的做法并不是意味着正确，这也是这本书告诉我们的最特殊的一点。
如果我们照本宣科，才是最大的错误!
我们还在路上，向着目标前行!
《目标》读后感(三)
《目标》这本小说，在几年前我就已经看过，确实每次看都有不同的感想，仔细想来各种的不同，归根到底，我认为还是思想的变化，高度的差异。
几年前看这本小说，更多的是基于别人的推荐，认为这本小说以工厂实际的案例说明目标确立的重要性，急于跟着小说的内容，看个中的变化，看发展的曲折，看最后的结果。而这次，不仅仅有这样的想法，另外加上多少有些故事发展上的记忆，更多的去思考，为什么变化及怎样变化，甚至还加上自己的想法去改变，是否能够更好，更合理。
当然，这本小说之所以能够多年以后再次阅读，仍然充满韵味，充满悬念，也是基于小说本身，这是一本非常好的管理学的书籍，甚至可以算精益思想的书籍，对于我们实际生产运营也有很多的借鉴意义。
从小说的名字可以直接看出，首先，该小说告诉我们，无论做什么事，都要有一个明确的目标，正如，郑总很早以前的谈到的，苦劳并不等于功劳，结果导向，以终为始的管理理念与思维。组织中所有的人都非常的努力，非常辛苦，但如果没有正确的目标，使之形成最大的合力，都会成为内耗，越努力越危险，得不偿失!现在公司之所以能够更好的发展，在于多年公司确定绩效目标，不仅仅是部门层级，更重要的公司层级，小目标服从于大目标，大目标分解为小目标，层层落实，层层控制，这样才能确保公司目标的实现。
其次，确定目标以后，如何去实现，就需要去管控我们的生产过程。小说中提到的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用，是生产运营非常关键的要素，结合精益生产的相关理论，有效产出就是企业最大增值，对于所有人员，特别是管理人员来说，永远做最大增值的事情，对企业目标的实现更为有利。而存货，小说中认为是负债，精益生产认为是万恶之源，虽然我们目前的管理能力还不能完全消除库存，但库存造成的工厂内外部的损失是比较大的，隐含的问题也是非常多的，也难以界定与发现小说中的制约因素--瓶颈，这也说明我们目前的生产计划及信息传递等方面仍然需要进行不断的改进，这是一个系统性的问题，需要系统性协调改善。而运营费用是如何花最少的钱，做最正确的事情，关键在于管控。这三个非常关键的指标本身也是相互依赖，相互影响的。同时，小说中也重点提到了一个制约因素：瓶颈，根据木桶效应的理论，瓶颈是不可能消除了，是动态变化的，不断的关注瓶颈，对瓶颈进行改善，整体能力与水平会得到不断提升。
另外，小说中还提到了很多的方法，值得我们借鉴：
1.紧紧围绕目标的思考问题的方式，如：应该改变哪些事情?朝什么方向改变?如何改变?而不同于常规思维，收集相关问题，准备相关资料，讨论及计划实施改进。这种思维的方式也正是管理学中富人思维的方式，要得到什么结果，创造什么样的条件去实现。
2.系统性的思考，局部的追求高效率，并不能真正产生效率，而应该把所有的工作、任务，放在整个系统，整个组织的层面全面的考虑，全面的追求高效率，基于有效产出、存货及运营费用等，这样达成的结果，最终才是真正的高效率，而这所有的系统、组织，本身也是基于系统、组织的目标。
多年以后再读这本《目标》，存在很多的不同，有发展，有经历，有失去，有得到，因此，结合很多管理学的内容及其他知识，感觉收获良多。再次审视自己的工作，也有许多值得考虑与借鉴的地方，对于目标及绩效长期的关注也是我们这么多年来比较关注的地方，所以才取得了一点进步，但这种关注还存在很多的问题，主要如下：
1.系统性：总体看来，我们对目标的把握还存在一定的问题，系统性不够，缺乏有效的体系与基础数据支撑整个系统，这样就会导致紧跟目标的关键影响因素跟踪性不强，存在各种浪费，未能及时有效的管控过程中的关键过程。
2.功利性及本位主义：企业运营影响的因素很多，作为绩效设定的目标不可能大而全，这样不利于关键目标的实现，目标的设定会选择特别关键的指标及关键的一贯完成不好的指标，或者关系公司长期发展的指标，这样就可能存在片面的情况，也可能在执行的过程中，会出现过于追求或达到某些指标而导致其他指标或者跨部门跨系统的目标的实现，从而导致组织效能的低下及各种矛盾的显现等，这是需要协调与重点关注的。目前，我司采用的平衡计分卡的方式，360度评价也是在这方面有所考虑的。
总之，通过这次的重温《目标》，是对自己相关知识与理论的进一步总结与提升，是自己再次思考的过程，结合自己的工作实际，完善与改进自己的工作，因此，是非常有必要的。个人的学习需要进一步常态化与常规化，带领自己的团队，组织学习才是更为重要的，设定目标，系统思考，为公司的发展做出新的贡献。
《目标》读后感(四)
花了几个晚上，把这本书读了两遍，当看完最后一个字时，我起身点了一根烟，望着袅袅升起的青烟，一直在想，如果我是那个罗哥，我该如何做?我的结局是什么?
回想自己，从事管理岗位有十几年的时间，我是否尽到了自己的职责?是否具备了岗位所要求的能力?我是否找到真正的核心的目标并一直以目标做改变?
找到核心目标：目标即方向，只有方向对了，才能有好的结果。回想这几年管理炼胶、模具分厂时，有时候明明已经有了目标，也努力去做了，却不能得到好的结果或者结果并没有想象的那么好。也知道肯定是某些地方出了问题，却不知道问题出在哪里?
很迷茫、毫无头绪、也很无奈。现在想想，可能根本原因还是我们没找到根本的真正的适合的目标，我们固守在自己以为正确的思维方式，不敢去创新，或者我们更多是停留在事情的表面，未发掘出事情的真相或者真相之间内在的秩序;另一方面，当我们身处的内外部环境变化时，我们并没有关注或关注的不够，我们很少静下心来，认真思考我们的目标，一味的向前再向前，自己觉得很努力，可我们不知道这样的付出只是蛮干。所以我们要学会思考，深入思考，找到合适的目标，才是我们首要的工作。
如何实现目标?即使我们找到了世界上最好、最合适的目标，但如果我们习惯了安于现状，习惯了找借口，这个目标也只是一张废纸，一句空洞的口号，毫无用处。遗憾的是，我想我们手头上都有几张这样的废纸。所以如何去实现目标才是关键。我们往往习惯了存在即合理，但存在不一定合理;同时由于人的本性是抗拒、不愿意改变，特别是改变自己，自主的改变自己就更难，所以首要的是我们必须要有创新和改变的思维，并始终以根本目标为基础，虽然改变不一定能实现目标，但不改变肯定实现不了目标。
最近这两年，在模具和炼胶，我们一直要求要改变，但改变哪些事情?朝哪个方向改?如何改?在这三个方面，我们一直没有系统的思考过，没抓住重点，现在回想起来，我们走了很多弯路，也失败了很多次。虽然我们没有放弃也从中看到了一些好的结果，但现在来看，依然做的不够。
改变，一直在路上!
改变吧，兄弟!因为我们也正身处于罗哥刚开始面临的困境!