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合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。小学生作文网www.zzxu.cn 小编精心为大家整理了事业合伙人制度，希望对你有帮助。事业合伙人制度
事业合伙人制度是种什么制度
阿里巴巴集团从2010年起试运行合伙人制度，2013年上市时正式运行合伙人制度。之后，为了与法律意义上的合伙制企业相区分，马云创始的合伙人制度，在术语上更多被规范化为事业合伙人制度。实际上，探索事业合伙人制度的企业，阿里巴巴并非第一个，华为实行合伙人管理模式已逾10年，雷军的小米公司从一开始就具有事业合伙人制度的鲜明色彩。如今，事业合伙人制度在国内刮起旋风，越来越多的企业开始考虑引入这项制度变革。
企业要搭建平台式架构的发展机制，真正将打工者变成自己人
事业合伙人制度到底是怎样一种现代公司制度，现在还没有统一和明确的定义。实践中，不同企业采取的具体做法也各不相同，甚至出发点也不一样。hr转型突破工作室创始人康至军的《事业合伙人：知识时代的企业经营之道》，深度剖析万科、阿里巴巴、华为、海尔四家国内企业的事业合伙人实践，并借用“股神”巴菲特、管理学家德鲁克的经典论述，特别是伯克希尔公司的管理之道，试图得出“知识型员工将以事业合伙人的身份，真正主导自己的事业与未来，雇用时代正在瓦解，合伙人时代即将到来”的结论。
万科的事业合伙人制度，是以股票跟投和项目跟投的方式实现利益捆绑。目前正在进一步扩大化，试图将产业链上下游也变成事业合作伙伴，并希望在新机制驱动下，打破职业经理人的科层化、责权化和专业化的窠臼，去中心化，从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构，实现共创、共享、共担的分享机制与建立新型房地产生态系统，搭建平台式架构的发展机制，真正将打工者变成自己人，自己掌握自己的命运。阿里巴巴事业合伙人制度的实质内容，就是“永远不会让资本控制企业”。作为“西方电信巨头尊敬的敌人”，“华为不招聘员工，只寻找合伙人”，从一开始就打上了事业合伙人制度烙印。华为将工分制度升级为合伙人品牌分制度，用品牌分来量化衡量员工对公司的业绩和文化贡献，并建立合伙人品牌分账户，实行虚拟合伙人股份机制，让员工与公司形成利益、事业、命运共同体，让员工为自己的合伙人事业奋斗。
事业合伙人制度核心是以人为本，实现从打工者到事业合伙人的升级
就目前已有的事业合伙人制度的探索而言，很难简单将其定义为一种公司治理机制，因为它既涉及控制权安排，也涉及分享机制、发展机制、管理机制等，不同类型的企业、所处的发展阶段不同，实施重点也不一样。但是，各种实践的共同点也很鲜明，就是以人为核心，以利益为纽带改变心态，实现从打工者到事业合伙人的升级，最终实现万科总裁郁亮总结的四大初衷：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。
相比于职业经理人制度，事业合伙人制度可在一定程度上淡化“职业经理人就是为股东打工”的观念;在共创、共享的基础上加入了共担的内容，还可在一定程度上化解“危机时期的离心现象”，对留住核心人才、激发奋斗精神大有裨益。
(叶雷)
什么是万科事业合伙人制度
最近万科提出的合伙人制度与阿里的合伙人制度是不同的，不同表现在哪些方面?
目前外界对此制度的解读大致分两个层面，一个层面是将其与阿里巴巴合伙人制度相提并论，认为其旨在加强创始人控制;另一个层面，如你所说，认为这只是一个股权激励的变种;我认为这两个层面的解读并不完整。分析一个制度的作用，我们应该从公司的实际情况出发进行解析。
从公司性质看，阿里巴巴是一家民营企业，马云作为创始人和实际控制人，有意愿也有能力对公司进行改革，他设计的合伙人制度成功割裂了股权与控制权之间的联系，使阿里巴巴最大程度上摆脱了资本的控制，从而加强了创始人及其经营团队的控制力。
万科则是另外一种情况，现实情况使得经营层无法采用马云团队那样的激进方案。首先，万科最初是一家纯正的国营企业，经过股改及多轮筹资后，第一大股东仍然是国有企业(华润集团);其次，万科的股权高度分散，第一大股东华润集团作为财务投资者持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位;第三，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%);最后，目前经营层的薪酬与其管理业绩相比仍显得偏低，而随着房地产行业粗放管理时代的结束，地产企业越来越依赖经营层精细化管理的能力。
通过比对万科现状和事业合伙人制度，不难发现这个制度是经营层对万科现状做出的针对性措施，包括了以下几个意图：更有效地激励经营层、管理市值、巩固经营层的控制权、经营层填补股权意义上的实际控制人缺位，抵挡门口野蛮人。
我们看到，万科的合伙人制度最终还是采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。正如你所说，两家公司的合伙人计划完全是两种截然不同的方案。用一句话来总结，我认为万科的事业合伙人制度是管理层收购(MBO)的变种。
万科总裁郁亮认为，集团合伙人持股计划，将有效使得合伙人与股东的长期利益紧紧捆绑，是对上市公司市值管理机制的推进。国务院日前在《关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见》中也首次提出了“鼓励上市公司建立市值管理制度”。
那么，上市公司的市值管理应该是体现在哪些方面?
市值作为评价上市公司价值的核心指标，反映了上市公司的综合实力、盈利能力、经营绩效、股东的财富价值以及市场认可度等多方面信息。市值管理是一个宏大的命题，要做好市值管理，需经过价值创造、价值实现和价值经营三个步骤。
价值创造是基础，没有良好的业绩支撑，公司的股价都是泡沫。价值实现是手段，通过投资者关系管理、公司品牌营销和企业社会责任的承担等手段将公司创造的价值充分地表现在股市上，使社会公众和投资者充分地了解公司，促进市值正确地反映内在价值。
价值经营是其杠杆，通过修正公司的金融策略、强化公司资本运营以充分分享资本市场的溢价功能。价值经营需灵活结合利用市场周期：在牛市中，可实施增发、配股等再融资或适当减持股权等主动措施，在股市低迷时期则可低价增持或回购公司股份以稳定股价，防止恶意收购，也可趁股价低迷实施员工激励。
市值管理的三个步骤，缺一不可。尤其是在中国股票二级市场上，价值经营重要性更是大大提高。万科推出的事业合伙人制度，在其股价低迷的背景下，对稳定股价有正面作用，是一次对市值管理的积极尝试。
郁亮：详细解读万科事业合伙人制度
“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。郁亮出席并发表了演讲，郁亮开场白谈到：“作为亚布力的一只“菜鸟”，我是第二次参加亚布力论坛，是标准的“菜鸟”。在这样的“大虾”云集的场所，作为“菜鸟”来学习是很有帮助的，同时作为一个演讲嘉宾来说很有压力。好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”，有这样的题目我就敢上来讲几句了，谈谈企业微观层面的创新。刚才几位嘉宾都谈了国际化、全球化的很多东西，我们就从微观角度来谈谈，作为企业工作者，在这个微观角度来谈谈创新的问题。”
一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要
一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。
我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。
二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法
对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。
第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”
我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”
第二阶段，提出“人才是第一资本”的时候，启动“职业经理人制度”
依靠职业经理能力把企业经营好，来创造价值。做到2008年，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢?那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢?后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了，2014年的时候，我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗?职业经理人的制度，跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。
第三阶段：职业经理人跟股东诉求出现矛盾后，提出“事业合伙人阶段”
外部的挑战包括什么呢?包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云)，偶尔也包括广昌(郭广昌)兄弟，说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢?缺乏承担，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。经过中国职业经理人20年的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。我们去了很多地方。我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，马上准备去富士康、美的，我还去了很多国外的公司，KKR、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的。其中最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。
三、新时期万科“事业合伙人”的3个做法
从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果;如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。具体我们在几个层面来开展工作：
第一个层面，上面的2500核心骨干持股计划
我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。
第二个层面：中间的“项目跟投制度”
光股权激励就可以解决问题吗?还不够。我们有2500多名骨干员工，那其他员工怎么办?股权激励这件事，它的基本面可以控制，其他方面的波动不可以控制，跟员工的切身感受离得也比较远。所以我们又采用了和PE相似的做法，就是项目跟投制度，我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。这个制度实施之后有一个非常好的表现，解决了几个问题。首先解决了投资的问题，以前跟发改委一样要批准项目，不好的没什么关系，可以拍屁股走人，万一好了就以拿项目为主。以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了，他自己都愿意拿钱放在里面，那凭什么我们不让他投下去呢，凭什么我们不同意他投资这个项目呢?
其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。现在花钱是花到客户身上去了吗?还是花在你设计师的感受上去了?这个事情从来没被讨论过，因为设计师都有个成就欲望，有能力请最好的设计师来做作品，自己再改造，觉得这很牛，所以花钱通常来说是花得比较多的。到今天为止，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这个时候又跟公司股东的意见一致了。
跟投之后我们也发现实名举报比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。实名举报的多了，一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。所以有了这样的变化，事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。
第三个层面：执行层的“事件”合伙人
第三个方面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。
所以三个层次——上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙——构成目前我们事业合伙人的三个做法。
新领域——探索供应商层面的合伙人机制
当然我们还有很多的疑问，就是钱从哪里来，会不会有短期行为的问题。如果纯粹是项目跟投，可能会有短期行为问题，但是我们还有持股计划，第四年才拿第一年的奖金，如果做得不好还要还回去，所以你有短期行为第四年会被发现，会影响你整个股票的表现，连累所有人。
所以这些方面我们在改变，我们也在想项目跟投，除了员工之外有没有可能让合作方共同加入进来。我们讨论过，在嘉兴也做了实验，让总包单位加入进来。得知我们的对手要提前一个月卖房子，我们比他晚一个月，这样可能房子就卖不出去了。以前怎么办?以前我们就给总包单位让他加班，给我赶出来，花一笔钱，就是把房子卖掉我们基本上也不赚钱了，因为给了很多赶工费。后来跟总包商量，因为他是合伙人，他说你放心我一定找最好的人给你干活，还比对手早卖掉房子，可以早拿到钱，他也很高兴。我们正在把项目合伙、事业合伙这件事情，一步步地往前推进跟摸索。
我在想，中国的企业经过30多年的发展到今天，我们在管理制度上也需要有新的尝试和探索了。万科这些年做的事业合伙人方面的尝试我觉得还是蛮成功的，所以这里粗浅地跟大家汇报一下我们的做法和想法。